产品经理工作笔记：(二)基础篇

一、什么是产品？

这是我刚入行时，一直思考的问题。起初，以为只要画个原型，着个色，写一些代码，能跑起来，那就是产品了。后来才发现，这远远不是。

经过自己这些年的实践和思考，我对产品的理解是：

“以服务的形式，与用户（客户）产生价值交换的媒介。”

我们尝试定义了产品是什么。那么，在我们的日常生活中，有形形色色、各式各样的产品，它们客观上存在优劣之分，我们又如何去定义什么样的产品是好产品呢？

二、什么是好产品？

当我们在设计产品时，需要不断“告诫”自己的是，我们正在设计的这个产品，是否有用？是否足够简单？是否挣钱？

曾经去一家公司面试。面试官最后问了我一个问题：“你认为什么是好产品？”

我的回答比较大众：“满足需求，可以盈利，设计优美和简单。”

他告诉我，他的理解是：

“离用户口袋越近、离钱越近的产品，便是好产品。”

我当时有被震撼到，自己从未有过如此视角去看待产品的问题。第一次，像被启蒙了一样。

是啊，我们所有在做的事情，不都是为了盈利么？不都是在极致地缩短用户交易的路径么？那岂不就是，要离用户口袋越近吗？

于是，这燃起了我对什么是好产品这个问题，持续的探索和思考。最终，逐渐形成了自己的理解：

好产品 = 有用 + 易用 + 有利润 + 可持续

上述的公式有些抽象。那么，所谓的好产品对于用户来说，有一个简单的恒定标准，就是：有价值。（因为用户是要掏钱购买的，相对简单地会用价格去衡量产品的价值。）

那有价值，即是我们思考的“终局”吗？当然不是，我喜欢再往深处去思考。即：“有价值的价值又是什么呢？”

三、什么是价值？

“价值”是一个非常抽象的概念，那我们可以如何思考这个问题呢？

对于特别抽象的概念解读，我的方法是，先从具象和常见的概念出发，一步步向抽象的方向深究。

首先，我找到了几组常见的有关价值的对应关系的词组，可能会方便理解：

• “短期价值 - 长期价值”：衡量企业或是产品的阶段性价值的剖析方法。

• “局部价值 - 整体价值”：宏观到微观地看待事物的视角和方式，以及整体看待企业结构问题的方式。

• “绝对价值 - 相对价值”：微观对比事物价值的视角。

在产品场景中，我们会比较自然地选择“使用价值和交换价值”来解读“产品的有价值”。

- 使用价值：一般对应用户价值，即效用。（效用是有用的意思）

- 交换价值：商品能同其他商品或货币相交换的属性。有效用，被认知，稀缺性。

那么，一个商品值得交换的根本原因是什么呢？我认为还是“有效用”。商品通过交易，而产生和体现价值。

总结来说，我们所理解的“效用”即是：产品对人们有什么用、有哪些用，以及对人们欲望满足的程度。

聊完“价值”，这是一个非常抽象的问题。那么，价值又是从哪来的呢？如何产生或是创造的呢？这里引用俞军老师的内容。

创造价值的五种路径：劳动 、分工、交易、制度、新技术

分工：

- 熟能生巧；

- 减少工序切换成本；

- 积累和创造专业知识；

- 工作聚集后激励使用和发明新工具，替代⼈类体力或脑力；

交易：

- 交换后总物质不变但总价值增加。（世界上有等价交换吗？）

- 选择增加福利，交换创造价值（无强制或欺诈时）

- 损失厌恶：用户价值 > 2.5愿付价格；尾货 尾房 拼团。

- 用产品促成企业和用户间的价值交换；

- 收入衡量用户价值，利润衡量效率。

制度：

- 工业革命注定发生在英国。是制度创新，是产权的不断明晰和保障不断加强，决定着知识、技术和经济的增⻓积累

- 詹森生产函数：Q=Fr（L，K，M，C：T）

新技术：

- 世界知识产权组织定义技术：所有能带来经济效益的科学知识。

- 广义上，技术是制造一种产品的系统知识。

- 技术本身并不创造价值，技术被应用并交易后才创造价值。

- 高频应用、大量复制创造大量价值。

- 技术被应用：该技术到底替代了什么，别⼈愿意付出什么交换。

- 应用于：降低生产成本，降低交易成本，增加效用。

写到这里，我想结合自己用户产品经理的经历，以C端产品视角来阐述下“产品价值”，而在C端视角的产品价值，必然与用户息息相关。这也关联到我们一直都耳熟能详的词语：“用户价值”，即用户使用这个产品，他所能获得的价值是什么。即，用户价值≈产品价值。

首先，“用户价值”这个词，可以拆分为：用户和价值，两部分来看。

那自然产生第一个问题：什么是用户？

四、什么是用户？

“用户即交易，有交易才有用户；新交易在哪里，新用户就在哪里。 ”

这里说的交易，是广泛意义上的交易。例如，一次广告的点击、一次预约、一次互动的请求，都算是用户与产品之间，发生了一次“交易”行为。行为即交易，行为是交易的单方视角，多边行为组成交易。

1、用户有5个属性：

• 异质性：用户千差万别，很难找到两个完全一样的用户。

• 情境性：用户的行为受情境的影响，没有情境就没有用户，同一个用户在不同的情境下会有不同的反应和行为。

• 可塑性：用户是可变的，其偏好和认知会随着外界不同的信息刺激发生变化和演化，具备可塑性。

• 自利性：用户追求个人总效用最大化。

• 有限理性：用户虽然追求理性，但他的能力是有限的，其判断经常出错，也经常被欺骗，所以只能做到有限的程度。

而产品经理，需要让用户持续可以与平台发生互动，创造交易。原因就是，交易产生价值，越频繁地发生交易，越能提升和证明平台或是产品的价值。

2、用户价值

平台和产品的价值，又是需要通过用户来体现的。那么，当我们从用户视角来看平台和产品时，为什么要与产品发生交易行为，那是因为产品具有用户价值。这时候，我们引用俞军老师著名的公式：

用户价值 =（新体验 - 旧体验）- 替换成本

新体验最大化：

- 人间第一定律：增效用、降成本、加保障；

- 需求是最大体验；

- 新要素引入原有生产方式或生活方式：计算机 互联网 智能手机 移动支付；

旧体验最小化：

- 选择用户 选择旧体验；

- 两种新用户；

- 用户按预期做决策，新旧体验包含感知和想象；

替换成本：

- 更换使用时，所需要付出的额外成本

当我们聊完，产品、价值、用户、交易之后，结合这些所述的内容，我们尝试可以得出一个公式：

交易 = 用户价值 + 商业价值

用户的欲望是无穷尽的，所以潜在用户也是无穷尽的，必然满足他们的欲望也是无穷尽的。所以本质上，这个世界只要发生变化，便存在新的机会，只是缺少发现机会的眼睛。

作为产品经理，处理冲突与取舍，需要甄别需求的真伪，需要判断哪些需求是可以满足的。这些都是产品经理必备的技能。

这时候，会产生这几个问题的维度：

1. 目标用户群

2. 用户价值

3. 商业模型

目标用户和用户价值，需要围绕用户情境为基点分析。当用户与产品发生交易行为。例如发生支付，那么，促使用户支付的决策行为是什么？支付的用户都是谁，有什么共同特征，不同特征。他们的偏好、资源、情境、认知，都会决定他们的行为。这些就是产品构建属于自己的用户模型。

五、产品经理是谁

“思考”，我认为是产品经理需要具备的最重要的能力。它会帮助产品经理更好地组合和总结出事物的本质。

思考，就是在做事的过程中，去了解、发现和总结它们的共性和差异。在微观和宏观背景下，探索共性、差异性分别是什么，才能在这个现实世界中不断发现它的特点，总结出规律，去引导未来的行为，并知道怎么去改变。

视野，是让自己见多识广，保持思维接纳度的开放。思维跳跃或是叫发散，也是非常重要的特质，要让自己的思维时刻保持较高的包容度。

有次，在一个分享会上，有一位曾经鹅厂的产品经理分享了公司内部对产品经理的能力框架设定。这也是他们对产品经理较为客观评级的标准之一。那一天，我对产品经理思维中“可量化”这个词，终于可以应用在产品经理自己身上，感到了如此满足。

我把鹅厂的能力框架图放在这里，以供大家参考：

鹅厂将产品经理的能力主要划分为了4大块：

1. 通用能力：产品经理的基础品质，是基座。我认为任何一个品质的缺少或是短板，都会对后续的职业发展产生消极的影响；

2. 专业知识：这是专业能力的基础。这里，我认为需要产品经理拥有大量的阅读。不仅对所处行业，所处产品领域的阅读，还有对社会、经济、心理等更广泛地涉猎和积累；

3. 专业技能：在专业知识的基础上的行为实践，结合实践，大量思考总结，形成对产品、用户、商业、企业的理解，进而输出更符合业务实际的产品结果；

4. 组织影响力：在专业领域的实践、思考、积累后，拥有独自特色的理解，再总结为较通用的方法，输出和影响团队；

我眼中的产品经理的职责和角色，更偏向：

“产品经理对一个产品的市场成功负责，但属于‘无授权领导力’”

“产品经理是以创造用户价值为工具，打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链，建立新平衡的过程。”

“做产品经理的人善于感知，在已有的结论上建立新观点。而做其它管理的人更善于逻辑推理和总结归纳。”

接下来，我们聊一聊，产品经理更具体的一些内容，例如：什么是好的产品经理，产品经理的价值体现在哪里，产品经理的本质是什么。

六、产品经理的价值

我们来讨论下产品经理的价值，这也是我们如何理解产品经理本质是什么的基础之一。

我的理解是这样的：

“将顺应公司业务方向的产品，投向目标市场，并在市场竞争中，生存下来，持续盈利，从而实现产品的目标价值。”

这中间涉及：产品价值、企业价值、商业价值。产品经理的价值也是通过企业的商业价值的实现，从而体现的。

但产品经理的价值体现，并不一定要通过企业在商业上的成功，或是产品本身的成功（成功产品是好产品经理的必要条件，反之不一定成立），而是在对企业、对商业、对产品本身上，具有深刻的理解和认知，并能通过产品的演化过程去表达，这些也都是一种价值的体现。这个价值，是对于企业和自己本身的。

所以，产品经理之于企业的价值大小，大致衡量的维度是：

“经验、匹配度（公司和业务）、行业理解。”

当我们讨论完产品经理的价值后，自然会有一个问题：什么样的产品经理，是优秀的产品经理呢？

接下来，我们一起来看看，好的产品经理，需要具备什么。

七、好的产品经理

首先，好的产品经理可以通过哪些标准去衡量呢？大约可以有这么几个维度去看：

1. 通用能力

2. 专业能力

3. 管理能力

这3点也是由上一节的鹅厂对产品经理能力设定的结构，总结衍生而来。

• 通用能力，是一个人是否具备产品经理能力的基础，也是判断一个人成为优秀产品经理的潜力指标。

• 专业能力，这部分内容会决定产品经理的高度，是否可以成为优秀的产品经理。

• 管理能力，产品经理发展往后，会出现技术线和管理线，两条不一样的路径。不同的人，可以根据自身的情况，选择一条适合自己的成长路径。但产品经理狭义上的管理能力，包含产品管理、项目管理、人际管理等等。

1、通用能力（潜力）

(1) 自省

发现和承认自己的短处、失误、错误，进而通过学习和改进自身，在不断的自省过程中，提升自己。

(2) 学习

对新鲜、未知的事物有强烈的意愿去探究，并拥有良好的学习能力。那么如何衡量和提升自己的学习能力呢？学习能力，首先需要一个比较好的学习和总结的方法，然后通过，例如：对陌生行业分析的大量练习，从而提升自身的学习能力。学习的过程中，除了获取信息外，还需要不断的总结、反思，渐渐形成自己的理解。

(3) 激情和欲望

不论当前的状态好坏、心情好坏、环境好坏，都始终保持着前进的动力和信心，乐观地看待实际，理性地分析情况。对于成功的渴望，始终抱持着坚定的信心。

(4) 产品心力

热爱做产品，热爱做产品经理。保持激情，保持信念。引用马老师的话：“因为相信，所以看见”。

(5) 同理心

对客观世界洞察和感知的能力。它可以帮助你更好地了解用户（客户），以便在已有的一些结论之上，产生新的理解和发现，从而建立新的观点。

2、专业能力

(1) 逻辑清晰

每一步的推导，都有上一步的结论或提前作为依据，彼此环环紧扣。得出的结论也符合客观规律。逻辑清晰，对于一位优秀的产品经理来说，非常重要。因为这个能力对于产品经理在复杂情境下做决策，是一个重要前提。

(2) 批判性思维

对信息的目的、前提、隐喻、结论等做出分析和判断的活动。目的不在于“批判”，而在于得到更合理的结论。产品经理往往会受其他人的影响或是已有的结论，而做出决策。

Facione将批判性思维分为认知技能和感知倾向

- 认知技能：阐述、分析、评估、推论、解释、自我校准

- 感知倾向：好奇心、追寻真理、心灵开放（对有分歧的观点持开放态度）、分析性、系统思考、自信、心智成熟。

(3) 深度思考/观察

不断逼近问题的本质。需要大量的阅读作为储备，并在日常生活中，以探寻本质为目的的思考，加以训练。这是一个长期的工作，较难速成，需要耐心。

- 这里说的阅读，不仅是书本，还有日常生活的看（观察）、听、想（串联信息），是一个长期积累的过程。

(4) 技能熟练度

懂用户（客户），懂商业（交易）。建立产品的用户模型和交易模型，熟悉产品闭环链路/流程上，涉及的到行业知识、行业规则，并能够以产品服务的方式，提升服务效率，给用户（客户）带来收益。同样，这也是需要长期的训练积累而成的。

3、管理能力

(1) 人际技能

- 内部：识人、用人，对人的了解和理解非常重要，决定你会组建什么样的团队，你会把事情安排给最合适的人，从而提高事情达成的效率，降低失败的风险。适时的激励，也是考验产品经理的团队管理能力，以及调动人性的功力。

- 外部：沟通协调。协调产品、运营、研发、市场、销售等不同部门的资源，以配合产品目标的达成。这需要平时良好人际关系的建立和积累，到关键时刻可以助自己一臂之力。良好人际关系的建立和维护，一定是建立在非等价的互利关系中，且长期保持稳定的互通过程。

切忌计算得失、多少，而是关注对方的喜好、习惯、获益。这不是势利，而是顺应人性的处理方式。

(2) 决策技能

恰好也是产品经理职业的专业能力。一个产品的成功与否，大概率在于开始的决策。而最终产品的成功，也是因为一个又一个过程中的决策，积累而成的。所以，产品经理大多时候，要保持“正确”，但这是非常难的。

成功的产品是好产品经理的体现和必要条件，反之不一定成立。

从好产品经理到成功产品，需要具备：天赋、方法论、赛道、团队。

八、角色与成长

我们身处于什么样的角色，会决定我们如何思考。如何思考，又会影响我们成长的方式。

这一节，我们将一起聊聊关于产品经理的角色和成长。上面两个章节，阐述了产品是什么，产品经理是谁，那么下面，产品经理应该是个怎样的角色？以及产品经理的成长路径是什么样的，需要怎样才能提高。

1、角色

关于产品经理的角色这个问题，我之前完全没有意识到。也是当我做过C端、做过B端后，才逐渐有了这个概念的萌芽。

在讨论产品经理的角色前，我们首先看看什么是“角色”？

角色：人是因为训练和压力才成为角色的，而集体就是角色的聚集。

站在产品经理的视角，我们可以拥有哪些角色？下面我们一个个地阐述。

(1) 规划师

做一个产品前，首先问自己9个问题：

① 我的产品解决了什么问题？（用户需求）

② 我在为谁解决这个问题？他得到即刻满足了吗？（用户画像）

③ 有多少人需要解决这个问题呢？（市场规模）

④ 目前人们是怎么解决这个问题的呢？（竞争分析）

⑤ 我的竞争方案为什么能够在市场竞争中胜出？（点线面体，谁给你赋能）

⑥ 用户会在什么样的场景触发情绪？（场景问题）

⑦ 当用户遇到问题的时候，他会想到哪个名字呢？（习惯认知）

⑧ 如何将产品推向市场？（营销，人们怎么认识我们？）

⑨ 如何将产品变现？（销售）

当我们完成上面的思考，开始着手自己的设计时，还是要习惯地去想，我从哪里入手最好，该如何拆解每一个单元，用什么样的迭代节奏去实现，每一个节奏，又为什么做这些功能，还有没有更好的选择和计划？

互联网思维中，最关键的两个点：

• 用户体验：是公司为客户提供的产品及服务，是如何管理自己的业务，以及你的品牌代表着什么。用户体验就是在客户试图去了解你的产品并进行评估、考虑购买产品、尝试使用以及遇到问题时所产生的思考。

• 效率：产品是建设一套系统能力，提供并保障确定性，而效率则是这个系统能力的一个核心指标。

我们如何围绕用户体验去设计一个产品的灵魂呢？

用户体验六大原则方法

1. 策略：定义用户体验策略，以描述既定的用户体验。

2. 认知：征求用户关于公司体验的反馈；整理来自用户体验的主动反馈；

3. 设计：随着用户体验设计过程的确立，一项新的体验模式就被引入了，或者说既有的体验模式发生了实质性的改变。利用用户认知的成果及洞察，聚焦重点，定义用户体验项目改造要求。

4. 测量：根据用户对体验的评价及公司的运营模式定义用户体验的质量框架。定义用户体验指标的细分模块，该部分内容涵盖各个小组、个体角色以及公司员工在用户体验质量方面所做出的贡献。

5. 管理：在全公司内容建立持续有效的用户体验标准；将用户体验策略作为评估项目资金及优先级的重要组成部分。

6. 文化：以用户中心价值作为雇佣及选拔员工的标准之一；以执行公司用户体验策略的特定技能作为雇佣及选拔人才的标准之一。

判断一个产品经理是否厉害，很重要的一条就是判断他设计的产品第一个版本有多简单、直接、切中要点，能不能直指人心。

比较常见的就是MVP产品法，主张产品设计的时候，小步快跑，把最内核的部分先放出来，不断优化、小范围试错。当产品进行到一个比较完善的阶段时，推向市场，再获得市场反馈，并快速迭代产品。慢慢将产品打磨到一个比较好的状态。

同时，要非常注重与用户（客户）的交流沟通，挖掘他们的核心诉求和痛点，再用产品化的方式去满足他们。

注：迭代中，重要的是次序，前一个动作，是后一个动作的预动作。

这点上，也可以看出一个产品经理的“功力”。上下衔接的是否合理和流畅，是否通过“上下文”之间的连接，实际地将产品逐渐按照计划推向市场，获得用户的认可。

(2) 销售

销售这个角色，还是我在做B端产品时，拥有的体验。一开始非常不适应做B端产品，因为完全跟C端产品的思路不同。那么应该以什么样的视角去看待B端产品，我也是琢磨了很久。在一次与销售喝酒聊天中，启发了我。

他问我：“为什么我们的产品经理，总是不听一线的声音，闭门造车？”

我说：“为什么这么讲，感觉公司的产品经理都是在做符合客户需求的功能呀？”

他当时，拍了拍桌子，扭头转向我说：“明天我带你去见一个客户。”

我们一起来到了客户的公司。老板对面坐下，便开始了他对我们产品的吐槽。一顿海侃之后，我一瞬间惭愧了。老板们的诉求，与我们做出来的产品，确实相差很多。我们的产品经理，确实没有深入一线，非常谦虚地听听商家的声音。

自那以后，我要求团队的产品经理，必须下一线，必须找商户聊。不带回几个收获，不要回公司。

再往后，我们的产品，越来越好，同时，整个过程对我们自身成长有着非常大的帮助。团队的产品经理对产品、对客户，都拥有了全新的视角和沟通方式，甚至还拥有了一些销售技巧。

后来，看了梁宁老师的《产品思维》课后，结合自己之前的经历，特地摘录下面这部分，对我们做C端或是B端，都非常具有启发和学习的意义：

我们人类具有基础的生物性情绪：愉悦、不爽、愤怒、恐惧。

• 愉悦：就是被满足。满足是一个非常重要的词，它也是你可以用来衡量很多东西的刻度。

• 不爽：愉悦的反面，没有被满足。

• 愤怒：感觉到自己的边界被侵犯。愤怒、焦虑、羞耻感，都是恐惧。

• 恐惧：看到一个人的恐惧，你就基本上知道他的边界在哪里。

恐惧是痛点。

要么做一个让人愉悦到暴爽的产品，要么做一个可以帮人抵御恐惧的产品。

好的销售就是擅长打破防御

1. 销售人员要充分调度自己可以呈现的所有资源：自己的外貌、仪态，产品包装、价格折扣；

2. 从用户意识层面，让用户认为自己获得了专业服务，而且赚了便宜；

3. 从用户潜意识层面，再抓住用户心理上小小的满足或不安，打破用户的防御，说服用户，促成用户的选择；

产品经理作为一位优秀的销售，那就是不让用户启动防御。一个产品如果引发用户启动意识，让用户思考，某种意义上，就是推开用户。因为开启意识就是开启防御。

(3) 训练师

如果你的产品的使用对象是一个“个体”，那你必须要抛开对个体角色化的刻板想象，而把对方当成一个完整的、鲜活的人，去做用户研究。

但是如果你是在给一个特定的集体做产品，那么其实你应该充分研究这个集体的集体人格、共同记忆和核心观念。

我们通过寻找核心、典型用户（客户）访谈，线上数据绘制的用户路径，去体察目标用户们的特征、喜好、习性，如果有社区内容，还需要观察用户的观点、心理、舆论动向。

而在产品这个大的流量池里面，你需要训练你的用户，让他们跟随你的期望，满足他们的需求，同时实现产品的商业价值。

那你便是一位“训练师”的角色。

训练师的工作

1. 确定目标

2. 建立恐惧的边界

3. 放入清洗的标的

4. 给予红利，然后让它产生路径依赖

5. 不断重复

好的用户体验，目标就是做到自然。

而训练师的角色，更像互联网公司里的“运营”。产品经理一定要懂运营吗？我想答案是一定的，且还要亲自去做运营的一些事情。才能了解运营的诉求，他们的痛点，以便更好地做出辅助功能，帮助运营实现产品目标。同时，站在运营的视角去看用户和产品，会得到不一样的结论和方法，来提升整体产品的目标结果。

产品经理训练师的角色，是让你更懂你的用户，为他们提供更好的平台，对你恋恋不忘。

2、成长

产品经理的成长，离不开天赋。这一点，从多年的实践来看，确实是非常重要的。甚至在一些情况下，是最重要的。

天赋：做同一件事的成⻓速度和上限的差异。

- 这里引用俞军老师的内容

产品经理按天赋高低分类

A类：有深度思考能力或超常同理心

B类：逻辑清晰且有产品心

C类：不适合从事产品经理职业。逻辑不清晰，同理心明显弱

我们暂且将产品经理，按照5年的成长作为界限，去看5年前和5年后的状态下，各自需要做的情况。

(1) 产品经理前五年怎么成⻓

1. 在大量产品迭代中验证和思考

2. 加入有产品心的团队

进阶练习：

• 从0-1、做深做透、做宽做杂、大用户量、商业闭环、团队建设、专业能力修炼：

• 科学方法：逻辑、概率、批判性思维、控制实验、理性决策、经济学；

• 人文关怀：用户样本、同理心、心理学、进化论、博弈论；

• 实践精神：事实、数据、观察、实践、权衡、反馈、迭代、自省。

• 产品经理需要懂技术吗？需要，但可以不精通。

阅读、思考、实践，三位一体：

• 阅读、思考、实践的最短板决定决策水平；

• 百战归来再读书；

• 经历不等于经验，要思考；

• 大量阅读（广义）少不了，没有捷径；

(2) 五年产品经理的发展方向

四种选择：

1. 专业能力：权衡决策、交易模型

2. 管理能力：计划 组织 领导 协调。高阶PM最有价值能力：识人用人，分优先级

3. 业务能力：知识和经验的累加

4. 新产品/创业：高风险高收益；ABCD轮

这其中，决策能力是产品经理之间最大的区别所在。

那么我们如何去判断一个决策的是否合理，是否值得去做？

权衡决策三要素，按重要性依次是：

1. 理性的信念：所持信念与真实世界的一致性，即对自我认知的认知。保持对自我认知的批判性思考。

2. 理性的目标：应该是约束条件下的总效用最大化，保持对当前目标的批判性思考。

3. 理性的行动：给定目标，找最优解。

三维归因方法：

（情境）特殊性：行为人在不同情境中是否表现不同。

（别人）共识性：其它行为人在相同情境下是否表现相同。

（个体）一贯性：行为人在不同时间是否表现相同。

产品经理还必须要研究人的行为和人性，及其背后原理。这里面又有如下的一些维度，去看待人，看待世界。

【现实世界】

物质 、生命 、意识 、语言；个体异质、复杂变量、永恒变化、多因多果；

【人的行为】

- 任何有意识的主动行为，都是为了改变自己的处境。即对当前状态不满，并预期改变到另一种状态后可能更好。

- 个体的偏好、认知、情境下的激励与约束条件决定其预期和行为。

【心理学】

研究人类行为的背后原理和常⻅特征。

【经济学】

- 效用：⼈们追求约束条件下的总效用最大化

- 成本：直接成本 交易成本 机会成本

- 边际：边际递减 边际收入 边际成本 边际利润 边际效⽤

- 供需定律：其它条件不变时，价格下降，需求量上升。

【人类天生有限理性】

- 信息获取能力有限：搜寻信息受成本约束；人是选择性获取信息的，有认知偏差；关键信息不足，或信息过载；第三方可能误导；

- 信息处理能力有限：计算能力弱⼩；记忆充满偏差；认知缺陷，本能算法和经验算法各种偏差；各种我方偏差；其它各种认知偏差；

- 禀赋偏好有个体差异：禀赋、资源、偏好、认知、情境、欲望、情绪、信念导致的各种效用和价值判断的个体差异；

- 环境变化的不确定性：环境变量多，事物关系复杂；人际相互依赖度高；环境永恒变化；变化有不确定性；

九、价值的输出

产品经理最大的意义或是目的，我认为是价值的输出。而价值输出的落脚点或是体现，又分为：企业和商业。

• 对企业，产品经理需要根据企业业务的现状和方向，有针对性地设计产品，符合和帮助企业业务，更好地获得助力。

• 对商业，产品经理不仅需要非常了解所在行业市场，还有相关其它市场。了解尽可能多的商业案例、商业变现方式、业务套路等，以及可能的一些行业“内幕”或是“潜规则”。

1、企业

我们为什么要去关注企业？因为产品经理的用户，首先是企业，同时产品经理也是生存于企业。二者互为依赖。

企业的本质

• 发现市场获利机会（洞察 试错 偶然性）

• 生产效率高于市场

• 发展和生存交替前行

• 短期数字，中期产品，⻓期人才

• 组织，是有共同目标、共同理念、共同知识，一定运行机制下的一群人

产品经理在企业日常运营中的角色，也是帮助企业去发现市场机会、提高生产效率。从企业获利的角度，去设计产品短中长的规划，以及迭代方向。在利用自己个人的魅力或是能力，去调动更多地资源，达成目标。

企业因交易而存在

• 企业以产品为媒介，与用户进行价值交换

• 生产为了交换，生产只创造产品，交换才创造价值

• 为什么企业要创造用户价值？因为交换的不是产品，是用户价值

产品经理时刻不能忽视，企业的存在基石，是生存，即活着。如果这个大的前提不存在的话，后续的规划、品牌、甚至情怀，都会无从提起。

而生存或是活着，基础就是有交易。如果没有交易，那么产品本身是没有价值的。往往很多时候，产品经理的情怀，会更多地希望附着在产品之上。

我们该如何发现市场机会呢？

• 洞察：利用信息不对称，你知道而别人不知道。

• 试错：试错的边界是需要靠对和错双向界定的。

• 偶然性：因为信息有不确定性，很多事物的未来结果取决于无数个体和群体的未来决策，取决于超越个人已知规律的未来变化。

我们可能习惯于做竞品分析、PEST分析、SWOT分析，去判断市场，判断机会。它会有局限性。因为你所做的这些，都是已经在市场中，被证明过的，对的和不对的，能给你带来的价值，是一部分。

还有一部分是，亲身不断地在市场中尝试，不断地调整产品的方向和体验，从而找到一条适合自身发展的路径。这是非常考验产品经理视野、分析、决策能力的。当然，所在的企业也需要有这样的土壤。

产品经理还需要有交易的视角

• 用户视角：得到效用组合，付出直接成本和交易成本。

• 企业视角：得到收入，付出生产成本和交易成本。

• 可持续：只顾用户体验和只顾企业赚钱，都是单方视角，不可持续。

• 产品经理要有同理心，兼顾交易双方、上下游、外部性的不同视角。

让我的视角再回到企业本身。

先来看看，企业的发展和生存

1. 发展和生存是企业的两条腿，交替前行。每当一个业务的发展走上新的台阶，就要夯实短板满足在新高度下的生存要求。

2. 发展是创造用户价值的游戏，从任何角度突破都可以。很多时候，发展可以只看做成了什么，不看错过了多少、做错了多少。

3. 但生存是不能有短板的游戏，任何一个短板都可能带来很大伤害甚至致命。很多条件下，生存不看做好了多少方面多少次，只看哪一个关键问题没处理好。

"从企业本身看，活着是唯一的P0项目，不可回滚不可赔偿不可修复，不是百分比而是0和1。个人、企业、政府同理。"

4. 生存游戏的常⻅要点包括：

• 环境选择：制度、文化、时代、地域、关键的人；

• 替代成本：时间、品牌、入场⻔槛、规模效应、网络效应、政治/生产/财务/信息等各种安全；

• 效率：组织建设、激励与约束、技术应用、成本管理、变现能力、稀缺资源配置等。

企业做产品有四方面产出：（失败产品依然有后三项收益）

1. 财务绩效：投资与自己做貌似差不多

2. 团队：互相磨合好的才是团队，才有效率

3. 认知：该领域内用户、市场、技术、自身能力的认知积累 

4. 无形资产：积累人们的熟悉和信任，降低了未来交易成本

【短期回报】

业务和产品，追求短时间内产生效果或是回馈。大多是“快钱”生意。启动较轻，回本速度较快。若成功，回报频率高，但绝对值低，且难以长期维持；若失败，成本风险较小，容易抽身。但企业的生存，是依赖于短期回报的。

【长期回报】

业务和产品，追求长时间周期后，产生的价值和回报。大多需要更多的资金支持、耐心、坚韧。若成功，回报红利大；若失败，前期投入面临很大风险不能挽回。这是企业去判断长线业务的基本，后期给到企业的品牌价值的红利，也是非常巨大的回报。

短期回报和长期回报，各有优劣。在产品设计中，可以在不同的场景下，不同产品功能设计时，更多考量短期和长期的平衡关系，让产品收益，也可以得到最大化的结果。

2、商业

在聊商业前，我们先来看看，什么是商业模式，即什么是商业模型？

• 商业模型：产业链每个节点创造价值和收益分配都可平衡，商业模式就成立。但也要随环境和各要素变化而持续优化。（这也是产品经理的价值之一）

互联网商业其实就是三个核心词：**产品、流量、转化率**，也就是产品的比拼、流量的争夺、转化率的优化，这就是互联网商业竞争的全部。

引用梁宁老师的商业模式的三级火箭

1. 搭建高频头部流量

2. 沉淀用户的商业场景

3. 完成商业闭环

我们经常会说，从0-1的过程中，开始需要找到种子用户，于是去运营他们，让他们获利，进而证明产品的模式是成立的，再不断优化体验和增加功能，让种子用户更多的获利。渐渐地，种子用户会分享和推荐给他们的朋友、家人。这样，“老带新”会给我们许多源源不断的新用户。最终，用户在这个平台可以持续获利，平台也可以持续成长，双循环运转。

进而，我理解的商业的本质是：

"经营人。只要你能服务好用户，和用户不断建立联系，就能有很多的变现方式。"

那么有没有什么比较好的方法去快速构建一个产品的商业模式呢？

有的。

(1) 商业模式画布（The Business Model Canvas）

是亚历山大·奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）、伊夫·皮尼厄（Yves Pigneur）在《商业模式新生代》（Business Model Generation）中提出的一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言。商业模式画布由9个基本构造块构成，涵盖了客户、提供物（产品/服务）、基础设施和财务生存能力四个方面，可以方便地描述和使用商业模式，来构建新的战略性替代方案。

商业模式画布由九个构造块：

1) 客户细分

客户是商业模式的核心，我们服务于哪些客户群体，要为谁创造价值，谁是我们的重要用户。商业模式可以定义一个或多个或大或小的客户细分群体，以及该忽略哪些客户群体。一旦作出决议，就可以凭借对特定客户群体需求的深刻理解，仔细设计相应的商业模式。

2) 价值主张

我们要向客户传递什么样的价值，我们正在帮客户解决哪一类难题，我们正在满足哪些客户需求，我们正在为谁创造价值，谁是我们的重要客户。

3) 渠道通路

通过哪些渠道可以接触到我们的客户细分群体，如何去接触他们，哪些渠道成本效益最好、最有效，我们的渠道如何整合，如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？

4) 客户关系

我们每个客户细分群体希望与我们建立和保持何种关系，哪些关系我们已经建立了，这些关系成本如何，如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？同时我们还需要不断了解客户需求，不断改进产品和服务去满足顾客。

5) 收入来源

什么样的价值能让客户愿意付费，他们现在付费买什么，他们是如何支付费用的，每个月收入来源占总收入的比例是多少，他们更愿意如何支付费用？

互联网盈利模式主要分为：

- 流量变现模式：将网站流量通过某些手段实现现金收益（如百度广告）

- 佣金分成模式：直接为客户服务，收取一定分成（如直播平台）

- 增值服务模式：基础功能免费，高级功能收费（如会员）

- 收费服务模式：顾名思义付费买服务。

6) 核心资源

我们的价值主张需要什么样的核心资源？我们的渠道通路需要什么样的核心资源？以及我们的客户关系和收入来源？

7) 关键业务

我们的价值主张、渠道通路需要哪些关键业务？以及我们的客户关系和收入来源？有关键业务才能存活下去。

8) 重要合作

我们的重要伙伴是谁？谁是我们的重要供应商？我们正在从伙伴哪里获取哪些核心资源？合作伙伴都执行哪些关键业务？

9) 成本结构

我们商业模式中最重要的固有成本是什么？哪些核心资源以及关键业务花费最多？

如何进行行业分析

关注行业报告。行业报告本身就是一些专业的分析师对一个行业的分析、总结，无疑是获取行业信息最快速、最高效的方式之一。这种方式能满足80%的行业信息诉求。

关注意见领袖。快速了解一个行业的一种很好的方式就是找到这个行业中专业的人或者组织，向他们学习。专业人士往往能在大的框架和格局上，帮助我们了解整个行业的底层结构和商业模式，让我们节省很多摸索的时间。

关注垂直媒体。通过行业垂直媒体的相关资讯和动态快速了解行业的信息，往往比通过各种泛化媒体的零散信息了解行业信息的要高效得多。

(2) 行业分析框架

1、行业发展。为了分析一个行业，首先要对这个行业的发展有一个清晰的认识，例如，这个行业是什么时候形成的，经历了哪几个阶段的发展，当前处于哪个时期等。一般使用行业生命周期理论（萌芽期、发展期、成熟期还是衰落期）来描述一个行业的发展，即描述清楚行业的过去、现在以及未来。

2、行业规模。行业规模指的是整个行业所创造出的市场规模，与交易和资金密切相关的行业通常以交易规模来描述行业规模。

3、市场特征。统一的市场，开放的市场，竞争的市场，有序的市场。

4、商业模式。

5、产业链分析。

6、竞争格局

7、发展趋势

8、融资案例

9、行业评价

(3) 如何进行商业分析

1、十大模块：用户需求、解决方案、目标用户、传播方式、用户关系、收入类型、合作伙伴、核心竞争力、重要业务、成本类型。

2、四大闭环：方案闭环、价值闭环、资源闭环、财务闭环。

当我们站到一个更高的位置或是视角，再来看商业的时候，会发现，它其实就是企业的攻守易行。即，进攻和防守。

《总体战》有这么一句话：战争以一方失去战斗意志为结束。

用在商业上可以类比为，一个企业的死亡，是来自企业主导者战斗意志的破产。遇到巨大困难不是问题，跨越周期很难也不是最关键的问题，最关键的问题是主导者的作战意志。

而如何让一个企业不死，我认为是主导者需要不断做出正确的决策。而不断做出正确的决策，不是依靠运气，而是能力，来自长期的自我训练。企业的分岔，来自于此。更大的商业思考，来自于对整个行业做出发展周期性的预见。

那么，我们再回到产品经理的讨论。在之前的内容中也提到，产品经理也需要做出正确的决定。这和企业是一样的，也只有这样，才能形成一个持续性的动能，推动企业的增长，推动企业商业模式的优化和变迁，让企业在一个经济周期、技术周期内，持续活跃，从而推向更高的增长。

当然，企业的增长不仅是产品经理去推动的，还有市场、研发、销售等等角色。但企业的动力来源，大多数是来自产品。所以，作为产品经理的我们，不仅自身专业要牢靠，对于商业、市场、大周期，都需要有自己的洞察和观点的输出。

最后，以亚马逊创始人贝索斯，在1997年致股东的第一封信中的话作为本篇的结尾：

It's all about long term.

一切都将围绕长期价值展开。

商业就在于此。